De strategie die werkt staat in één zin

Dat klinkt logisch. Maar het zegt niets over welke behoeften je oplost, met welke unieke aanpak, en waarom klanten juist voor jou kiezen en niet voor de concurrent die op papier hetzelfde doet.

Het gevolg is structurele ruis: teams werken hard, maar niet in dezelfde richting. Marketingbudgetten worden versnipperd. Innovatie mist de kern. Proposities klinken als die van iedereen.

Een branche beschrijft waar je speelt. Een businessdefinitie bepaalt hoe je wint.

Wat levert een businessdefinitie concreet op

Een sterke businessdefinitie dwingt je om twee werelden te verbinden:

Outside-in: welke behoeften hebben klanten echt? Wat proberen ze te bereiken, wat frustreert hen, wat bepaalt succes voor hen? Dit is het principe van jobs-to-be-done waarvan Harvard Business Review aantoonde dat organisaties die hierop sturen significant beter presteren in innovatie en groei.

Inside-out: welke technieken en competenties beheers jij? Niet je productlijst, maar de onderliggende capaciteiten: data-analyse, logistieke optimalisatie, gedragsbeïnvloeding, persoonlijke begeleiding.

De combinatie van beide vormt de kern van je positionering en geeft richting aan alles: strategie, marketing, innovatie, personeelsbeleid.

Wat verandert de businessdefinitie in de praktijk?

Een klant omschreef zichzelf als ‘leverancier van marketingoplossingen’. Dat leidde tot een richtingenstrijd en miscommunicatie tussen directie en bestuur. De één richtte zich op volume, de ander op complexe en unieke maatwerk-trajecten. Na een aantal gesprekken formuleerden ze hun businessdefinitie als: ‘Wij bieden een data-gedreven en creatief uitdagende aanpak voor organisaties die duurzaam concurrentievoordeel willen behalen met hun marketinginspanningen, en daarvoor naar een hoger niveau willen’

Dit brengt zowel intern als extern helderheid. Intern geeft het richting aan de gewenste competenties in het team. Extern tekent zich een profiel af van organisaties die passen bij dit aanbod. Daardoor lopen het team en de klanten waar zij voor werken weer warm voor hetzelfde, hoge niveau van creatief, uitdagend werk. Het hoeft geen betoog dat daardoor zowel waardering bij de medewerkers (ook goed voor employer branding!) als bij de klanten omhoog gaat. Tot slot ontstaat hierdoor een heldere belofte, met bijpassend portfolio, richting potentiële nieuwe klanten.

De Positioneringsmatrix, van woorden naar keuzes

Een businessdefinitie wordt pas krachtig als je hem visualiseert. De positioneringsmatrix helpt daarbij: zet op de Y-as je technieken, op de X-as de klantbehoeften, en vul de cellen met product-marktcombinaties. Zo zie je in één oogopslag waar je nu actief bent, waar onbenutte kansen liggen, en waar concurrenten jou overlappen. Daarna kun je de positioneringsmatrix gebruiken om marktontwikkelingen, trends en signalen te plotten. Waarna je de ‘Blue Ocean Strategy‘ van W. Chan Kim and Renée Mauborgne kunt toepassen.

Hoe maak je een positioneringsmatrix?

Start met het vullen van assen. Horizontaal (op de X-as) beschrijf je de behoeften op het niveau van Jobs to be Done. Je beschrijft wat de klant of gebruiker uiteindelijk probeert te bereiken, welke frustraties daarbij komen kijken en wat uiteindelijk succes bepaalt. Het vraagt ervaring met gebruikersinterviews om deze achterliggende behoeften te ontdekken.

Verticaal, op de Y-as, beschrijf je de technieken of competenties je inzet om de behoeften te vervullen. Let op: het gaat hier niet om producten. Je beschrijft de technieken of competenties die je nodig hebt om die producten te maken.

Iedere combinatie van een techniek/competentie en behoefte is een Product-marktcombinatie (PMC). Vervolgens kun je per PMC aangeven of er:

• PMC’s zijn die zowel jij als je concurrenten bedienen (Red Oceans)
• PMC’s zijn die alleen jij bedient (Blue Oceans)
• PMC’s zijn die jij niet kunt bedienen met je huidige competenties (grijs)
• PMC’s zijn die nog door niemand worden bediend die je wel kunt bedienen (open)

Bepaal behoeften en concurrentieniveau

De klant die zichzelf omschreef als ‘leverancier in marketingoplossingen’ vulde te matrix teveel vanuit haar producten. Of, om het anders te zeggen: ze definieert de concurrentie op een te laag niveau. Er zijn vier niveaus om concurrentie de definiëren:

• Merkconcurrentie (directe concurrenten): bijvoorbeeld Coca Cola versus Pepsi Cola of Nike hardloopschoenen vs. Adidas Hardloopschoenen.
• Productsoortconcurrentie (indirecte concurrenten): bijvoorbeeld cola versus sinas of hardloopschoenen voor harde- versus zachte ondergrond
• Generieke concurrentie: bijvoorbeeld frisdrank versus water of hardlopen versus wielrennen (allebei manieren om te sporten en/of te ontspannen).
• Budgetconcurrentie: dit is het breedste niveau en omvat alles wat iemand kan kopen voor hetzelfde budget. Bijvoorbeeld drinken versus eten of sporten versus een weekend weg.

Wanneer je je technieken en competenties beschrijft op het niveau merk- of productsoort, is dat ook het niveau waarop je concurrenten herkent. Daardoor zie je wie hetzelfde soort product aanbieden, maar niet met wie je concurreert op het vervullen van behoeften. Het gevolg is dat je positioneringsmatrix al snel erg ‘rood’ kleurt. Je ziet alleen PMC’s waar concurrenten ook al zitten, of waar je zelf geen product voor hebt (grijs).

De focus op merk- en productsoortconcurrentie leidt ertoe dat onze klant vooral videobureaus, WordPress website bouwers, grafisch ontwerpers en SEO/GEO specialisten als concurrenten zag. Met als gevolg dat in de matrix alleen ‘Red Oceans’ zichtbaar worden. De ‘Blue Oceans worden pas zichtbaar wanneer je de helikopter pakt om wat hoger over het landschap te vliegen. Ofwel: je moet uitzoomen.

Generieke concurrentie onthult de ‘Blue Oceans’

Een focus op generieke concurrentie leidt tot een focus op technieken en competenties die jij, en anderen, gebruiken om behoeften te vervullen. Door uit te zoomen zie je meer mogelijkheden om behoeften van klanten en gebruikers te vervullen vanuit je technieken en competenties. Onze klant kijkt niet langer hoe ze betere videoscripts of video registraties (shoots) kunnen maken dan de concurrentie. De vraag is nu hoe zij een boodschap in bewegend beeld kunnen overbrengen. Daarbij kunnen ook AI-tools en gebruikerstests (voor de feedbackloop) worden ingezet. Daarmee kan de nu nog open PMC in de linkerbovenhoek, van ‘aantoonbaar effectief je boodschap in bewegend beeld overbrengen’, worden ingevuld. Analyseer marktontwikkelingen op een structurele manier om nog veel meer toekomstige Blue Oceans te vinden.

Daarnaast komen uit de matrix al een aantal ‘Blue Oceans’ naar voren die met de huidige technieken en competenties kunnen worden ‘bevaren’. Zoals de PMC’s ‘Constant leren van digitale marketingacties zodat ze aantoonbaar effectiever worden’ en ‘Aantoonbaar aanwezig zijn in elke fase van het keuzeproces van de klant en het effect in elke fase meten’. Tot slot leidt het uitzoomen ook tot zicht op PMC’s die tot dan toe ‘onzichtbaar’ buiten de scope van huidige producten lagen. Zoals de laatste rij: de ervaringen vertalen naar het bouwen van e-commerce funnels die effecten niet alleen op sales meten, maar ook het merkperceptie (onderscheidendheid en waardepropositie).

Businessdefinitie: vangt visuele positioneringsmatrix in woorden

Hiermee is de cirkel naar de businessdefinitie van onze klant rond: ‘Wij bieden een data-gedreven en creatief uitdagende aanpak voor organisaties die duurzaam concurrentievoordeel willen behalen met hun marketinginspanningen, en daarvoor naar een hoger niveau willen’. Je ziet dat deze businessdefinitie de visuele presentatie van PMC’s in de positioneringsmatrix met één zin vangt. Daarmee is voor iedereen duidelijk welke behoeften de organisatie vervult, en vanuit welke technieken/competenties met dat doet. In het geval van deze klant maakt dit bijvoorbeeld duidelijk dat men niet op ‘zo efficient en snel mogelijk websites lanceren’ (volume) focust. En wel op ‘Maatwerktrajecten om een onderscheidende (merk)presentatie neer te zetten in (bewegend) beeld en tekst’.

Dit sluit aan op wat Michael Porter beargumenteerd in zijn artikel ‘What is Strategy‘ al dat duurzaam concurrentievoordeel ontstaat door duidelijke keuzes te maken. Een scherpe businessdefinitie doet precies dat, op drie manieren: Een scherpe businessdefinitie maakt je keuzes expliciet.

Een scherpe businessdefinitie maakt je keuzes expliciet

Je kiest bewust welke behoeften je wél en niet bedient. Dat voorkomt versnippering en geeft focus aan teams.

Een scherpe businessdefinitie maakt concurrentie inzichtelijk op vier niveaus

Je definieert concurrenten van productvorm tot budgetalternatief. Daardoor zie je waar je echt onderscheid maakt, en niet slechts in je eigen hoofd.

Een scherpe businessdefinitie creëert ruimte voor innovatie

Wie denkt in behoeften en technieken in plaats van in producten, ziet sneller nieuwe combinaties en handelt erop.

Over de auteur:

Nick Nijhuis actief in het team van Organisatiechirurg, organisatieadviesbureau voor middelgrote en grote organisaties in Nederland. Daarnaast is hij hogeschooldocent, NIMA-examinator, business innovator en (moreel) projectleider in digital marketing.